ISBN: 3540244360
TITLE: Grundlagen der Organisation
AUTHOR: Laux, Liermann
TOC:

Vorwort V
TEIL A: EINLEITUNG
I. Grundlagen: Kooperation, Koordination und Organisation 1
1. Organisationsbegriff und Gegenstand der Organisationstheorie 1
2. Kooperation und Koordination 3
2.1. Mglichkeiten und Probleme der Kooperation 3
2.1.1. Arbeitsbndelung und Arbeitsteilung als Grundprinzipien der Kooperation 3
2.1.2. Koordinationsbedarf als Folge der Arbeitsteilung 5
2.1.3. Kooperation und Motivation 6
2.2. Grundformen der Koordination: Markt und Hierarchie 6
2.2.1. Der Preismechanismus als Steuerungsprinzip 6
2.2.2. "Marktversagen" als Ursache fr die Existenz von Unternehmungen 7
2.2.3. "Organisationsversagen" als Ursache fr die Existenz von Mrkten 9
2.2.4. "Interne Organisation" als Gegenstand der Organisationstheorie 9
3. Aspekte organisatorischer Problemstellungen 10
3.1. Fhrungsstile in einem hierarchischen System 10
3.1.1. Darstellung 10
3.1.2. Fhrungsstil und Informationsproze 12
3.2. Organisation als System von Entscheidungen 13
3.3. Organisationsziel und Ziele der Organisationsmitglieder 14
3.4. Probleme der Organisationstheorie 16
3.4.1. Steuerung von Entscheidungen durch Verhaltensnormen und ergnzende Manahmen 16
3.4.2. Koordination von Organisationsentscheidungen 20
3.4.3. Durchsetzung von Organisationsentscheidungen 20
3.4.4. Kontrolle von Organisationsentscheidungen 21
3.4.5. Przisierung des Organisationsbegriffes 21
4. Konzeption und Aufbau der Arbeit 22
4.1. Integration von betriebswirtschaftlicher Theorie und Organisationstheorie 22
4.2. Grundlagen der Konzeption 23
4.2.1. Integration von Organisationstheorie und Entscheidungstheorie 23
4.2.2. Das Delegationswert-Konzept als theoretische Basis 24
4.3. Grundannahmen 25
4.4. Grenzen prziser Gestaltungsempfehlungen: Das Dilemma der Organisationstheorie 27
4.5. Zum Aufbau der Arbeit 28
TEIL B: ENTSCHEIDUNGSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN
II. Konzepte und Kriterien der Entscheidungsfindung: Ein berblick 31
1. Problemstellung 32
2. Entscheidung als Proze 32
2.1. Phasen der Entscheidung 35
2.2. Sachziele und Formalziele 36
2.3. Meta-Entscheidungen im Entscheidungsproze 36
3. Entscheidungsmodelle 36
3.1. Die Bausteine eines Entscheidungsmodells 36
3.1.1. Der Modelltyp 36
3.1.2. Die erwogenen Handlungsalternativen 37
3.1.3. Die Ergebnisse der Handlungsalternativen 37
3.1.4. Die Umweltzustnde und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten 38
3.1.5. Die Zielfunktion 39
3.2. Die Subjektivitt der Modellelemente 44
3.3. Das Grundmodell der Entscheidungstheorie 45
3.3.1. Darstellung 45
3.3.2. Zur Bedeutung des Grundmodells der Entscheidungstheorie 46
3.4. Entscheidungen im Zeitablauf 46
3.4.1. Planung als Entscheidung besonderer Art 46
3.4.2. Das Konzept der flexiblen Planung 47
4. Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen 48
5. Der Beitrag der Betriebswirtschaftslehre zur Lsung von Entscheidungsproblemen: Mglichkeiten und Grenzen 50
III. Komplexittsreduktion im Entscheidungsproze:
Notwendigkeit, Grundformen und offene Probleme 51
1. Problemstellung 51
2. Notwendigkeit der Komplexittsreduktion und Problematik der Ermittlung eines "optimalen" Komplexionsgrades 52
3. Manahmen zur Komplexittsreduktion 53
3.1. Grundformen der Komplexittsreduktion 53
3.2. Komplexittsreduktion durch sukzessive Einengung und Przisierung von Problemstellungen 55
3.2.1 Der allgemeine Konzept 55
3.2.2. Beispiel 55
3.3. Vorauswahl auf der Basis von Effizienzkriterien 58
3.3.1. Das allgemeine Konzept 58
3.3.2. Beispiel 60
3.4. Komplexittsreduktion durch Zerlegung von Entscheidungsproblemen 62
IV. Die Determinanten der Entscheidung: Eine Systematik 63
1. Problemstellung 63
2. Die Primrdeterminanten der Entscheidung 63
2.1. Darstellung 63
2.2. Interdependenzen zwischen den Ausprgungen der Primrdeterminanten 65
3. Die Sekundrdeterminanten der Entscheidung 66
3.1. Darstellung 66
3.1.1. berblick 66
3.1.2. Eigenschaften des Entscheiders 68
3.1.3. Merkmale der Umwelt 69
3.2. Interdependenzen zwischen den Ausprgungen der Sekundrdeterminanten 69
4. Zur Abhngigkeit der Primrdeterminanten von den Sekundrdeterminanten 70
5. "Erfahrung" als Entscheidungsdeterminante 71
6. "Macht" als Mglichkeit der Einflunahme auf die Entscheidungen anderer Personen 72
V. Der Entscheidungsproze in Gruppen: Die gegenseitige Beeinflussung von Entscheidungsdeterminanten und der Abstimmungsproze 75
1. Problemstellung 75
2. Kommunikation und Abstimmung als Elemente des Gruppenprozesses 76
3. Der Kommunikationsproze in der Gruppe 77
3.1. berblick 77
3.2. Die individuellen Prferenzordnungen zu Beginn des Kommunikationsprozesses 78
3.3. Aktivitten der Mitglieder im Verlauf des Kommunikationsprozesses 79
3.3.1. Grundproblem 79
3.3.2. Beeinflussung der eigenen Prferenzordnung 80
3.3.3. Beeinflussung der Prferenzordnungen anderer Mitglieder 82
3.3.4. Das Ende des Kommunikationsprozesses 83
3.4. Die individuellen Prferenzordnungen nach Abschlu des Kommunikationsprozesses 84
4. Der Abstimmungsproze in der Gruppe 86
4.1. Formelle und informelle Abstimmung 86
4.2. Abstimmungsregeln 87
4.2.1. Darstellung 87
4.2.2. Vergleich 88
4.3. Strategisches Verhalten bei der Abstimmung 89
5. Zur Vorteilhaftigkeit eines Gremiums 91
5.1. Das allgemeine Beurteilungsproblem 91
5.2. Zur Beurteilung eines Gremiums bei isolierter Problemlsung 92
5.3. Zur Beurteilung eines Gremiums bei gemeinsamer Problemlsung 93
5.3.1. Einflu der Gruppenbildung auf die Informationsmengen und Prognosefunktionen der Mitglieder 93
5.3.2. Einflu der Gruppenbildung auf die Ziele und die Motivation der Mitglieder 94
5.3.3. Zur "ausgleichenden" Wirkung der Abstimmung 95
5.4. Der Kostenaspekt 96
TEIL C: ENTSCHEIDUNGEN IN HIERARCHISCHEN SYSTEMEN
VI. Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur Hierarchie 97
1. Problemstellung 97
2. Koordinationsformen 98
2.1. Selbstabstimmung 98
2.2. Gruppenabstimmung 99
2.3. Hierarchie 100
3. Die Entscheidung ber die Koordinationsform 100
3.1. Przisierung der Problemstellung 100
3.2. Annahmen 102
3.3. Fall A: Identische Entscheidungskalkle 102
3.3.1. Selbstabstimmung 102
3.3.2. Gruppenabstimmung 103
3.3.3. Hierarchie 103
3.4. Fall B: Informationsasymmetrie 104
3.4.1. Selbstabstimmung 104
3.4.2. Gruppenabstimmung 105
3.4.3. Hierarchie 106
3.5. Fall C: Informationsasymmetrie und unterschiedliche Kalklfhigkeiten 107
3.5.1. Selbstabstimmung 107
3.5.2. Gruppenabstimmung 108
3.5.3. Hierarchie 108
3.6. Fall D: Informationsasymmetrie, unterschiedliche Kalklfhigkeiten und Zielkonflikt 111
3.6.1. Die Art des betrachteten Zielkonflikts 111
3.6.2. Selbstabstimmung 113
3.6.3. Gruppenabstimmung 113
3.6.4. Hierarchie 113
4. Einzelaspekte 115
4.1. Hierarchie und Nichtrisikoneutralitt 115
4.2. Hierarchie in Verbindung mit Gruppenabstimmung 115
4.3. Zur Entstehung eines hierarchischen Systems 116
4.4. Organisation bei Fehlen von Interdependenzen 117
5. Hierarchie mit mehr als zwei Ebenen - Ein Ausblick 118
VII. Die Hierarchie als System von Entscheidungen: Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen 119
1. Problemstellung 119
2. Entscheidungen und ihre Ausfhrung 119
3. Objektentscheidungen 120
4. Organisationsentscheidungen 122
4.1. Begriffliche Abgrenzung 122
4.2. Interdependenzen zwischen Organisations- und Objektentscheidungen 125
5. Kommunikationsentscheidungen 126
TEIL D: GRUNDLAGEN EINER ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTEN ORGANISATIONSTHEORIE
VIII. Zielkomponenten organisatorischer Gestaltung: Die Determinanten nachgeordneter Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen und Mglichkeiten ihrer Steuerung 131
1. Problemstellung 131
2. Die Determinanten der Entscheidungen nachgeordneter Mitarbeiter als Zielkomponenten der Steuerung 132
3. Die Steuerung von Objektentscheidungen 133
3.1. Beeinflussung des Entscheidungsmodells 133
3.2. Beeinflussung der Menge der Objektalternativen 133
3.3. Beeinflussung der Informationsstruktur 135
3.4. Beeinflussung der Prognosefunktion 136
3.5. Beeinflussung der Zielfunktion 136
3.6. Beeinflussung der Ergebniswerte 138
3.7. Interdependenzen 139
4. Die Steuerung von Organisationsentscheidungen 139
4.1. berblick 139
4.2. Beeinflussung des Entscheidungsmodells 140
4.3. Beeinflussung der Menge der Organisationsalternativen 141
4.4. Beeinflussung der Informationsstruktur 142
4.5. Beeinflussung der Prognosefunktion 143
4.6. Beeinflussung der Zielfunktion 143
4.7. Beeinflussung der Ergebniswerte 144
5. Die Steuerung von Kommunikationsentscheidungen 144
6. Aggregierte Darstellung von Zielkomponenten organisatorischer Gestaltung 145
IX. Basisvariablen organisatorischer Gestaltung: Verfgungsmglichkeiten ber Ressourcen, Verhaltensnormen und ergnzende Steuerungsmanahmen 151
1. Problemstellung 151
2. berblick 151
3. Verfgungsmglichkeiten ber Ressourcen 152
4. Verhaltensnormen 154
4.1. Inhalt von Verhaltensnormen 154
4.2. Zuordnung von Verhaltensnormen 155
5. Ergnzende Steuerungsmanahmen 155
5.1. berblick 155
5.2. Verbesserung der Information ber den Inhalt der Verhaltensnormen 156
5.3. Verbesserung der Informationsstnde und Fhigkeiten 157
5.3.1. Allgemeine Ausbildung 157
5.3.2. (Spezielle) Information ber Handlungsalternativen und Konsequenzen 158
5.4. Motivierung der Entscheidungstrger 158
6. Organisation und Information 160
X. Die Formulierung von Verhaltensnormen:
Das Kernproblem organisatorischer Gestaltung 161
1. Problemstellung 161
2. Grundformen von Verhaltensnormen 161
2.1. Explizite und implizite Verhaltensnormen 161
2.2. Standardisierung und Programmierung 162
3. Przision von Verhaltensnormen und Ermessensspielraum 163
4. Implizite vs. explizite Verhaltensnormen 165
4.1. Grundprobleme der Delegation von Entscheidungen 165
4.2. Ermessensentscheidungen bei der Orientierung an impliziten Verhaltensnormen 169
4.3. Ermessensentscheidungen bei der Orientierung an expliziten Verhaltensnormen 171
5. Die Formulierung von Verhaltensnormen als Entscheidungsproblem 172
TEIL E: ORGANISATORISCHE STRUKTURIERUNGSKONZEPTE: AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION
Hierarchische Strukturierungskonzepte: Ein berblick 175
1. Problemstellung 175
2. Grundtypen von Aufgaben 176
2.1. Objektaufgaben 176
2.2. Organisationsaufgaben 177
2.3. Kommunikationsauf 178
2.4. Grundtypen von Aufgaben und Stellenarten 178
3. Verhltnis zwischen Aufbau- und Ablauforganisation 179
4. Aufgabenverteilung und Aufbauorganisation 181
4.1. Zur Verteilung von Objektaufgaben: Abteilungsgliederung 181
4.2. Zur Verteilung von Organisationsaufgaben: Das System der Weisungsbefugnisse 183
4.2.1. Einliniensystem 183
4.2.2. Mehrliniensystem 184
4.2.3. Leitungsspanne und Gliederungstiefe 187
4.3. Zur Verteilung von Kommunikationsaufgaben: Regelung des Informationsaustausches 188
4.3.1. Kommunikationssystem 188
4.3.2. Kommunikationswege 189
4.3.3. Kommunikationsinstitutionen 189
5. Die Przisierung von Aufgaben als Gegenstand der Ablauforganisation 190
XII. Interdependenzarten und Koordinationskonzepte: Ein berblick 191
1. Problemstellung 191
2. Interdependenzarten 191
2.1. Restriktionsverbund 191
2.2. Erfolgsverbund 192
2.3. Risikoverbund 192
2.4. Bewertungsverbund 192
3. Koordinationskonzepte 194
3.1. Zentrales Entscheidungssystem 194
3.2. Dezentrales Entscheidungssystem 194
3.2.1. Sukzessivplanung 194
3.2.2. Top-Down-Planung 199
3.2.3. Bottom-Up-Planung 202
3.2.4. Gegenstrom-Planung 202
3.2.5. Pretiale Lenkung 203
3.2.6. Budgetsysteme 203
4. Zur Problematik der Koordination bei Risiko 204
TEIL F: NOTWENDIGKEIT DER KOMPLEXITTSREDUKTION: EFFIZIENZKRITERIEN ZUR VEREINFACHTEN BEURTEILUNG ORGANISATORISCHER MASSNAHMEN
XIII. Organisationstheoretische Entscheidungsmodelle: Mglichkeiten und Grenzen 205
1. Problemstellung 205
2. Die Formulierung expliziter Verhaltensnormen als Entscheidungsproblem: Grundzge der Team-Theorie 207
2.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 207
2.2. Das zentrale System 208
2.3. Dezentrale Systeme 209
2.3.1. Kommunikationssystem I 209
2.3.2. Kommunikationssystem II 211
2.3.3. Kommunikationssystem IH 213
2.4. Darstellung der Organisationsalternativen in Form einer Ergebnismatrix 213
3. Die Formulierung impliziter Verhaltensnormen als Entscheidungsproblem: Grundzge des Delegationswert-Konzeptes 214
3.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 214
3.2. Der Gewinnerwartungswert bei Entscheidung durch die Instanz 216
3.3. Der Wert der Delegation 217
3.3.1. Zustandsabhngige Alternativenwahl als notwendige Voraussetzung fr einen positiven Delegationswert 217
3.3.2. Beispiele zur Bestimmung des Delegationswertes 217
3.3.3. Ein allgemeiner Ansatz zur Bestimmung des Delegationswertes 220
3.4. Darstellung der Organisationsalternativen in Form einer Ergebnismatrix 224
3.5. Zur Hhe des Delegationswertes 225
3.5.1. Der maximale Delegationswert 225
3.5.2. Zum Einflu der Gewinnstreuung 225
3.5.3. Zum Einflu der Erwartungsstruktur der Instanz 228
3.5.4. Zum Einflu der Ziele und der Erwartungsstrukturen der Entscheidungstrger 229
4. Die Notwendigkeit der Komplexittsreduktion 230
4.1. Grenzen organisationstheoretischer Entscheidungsmodelle 230
4.2. Delegation auf Dauer 230
4.3. Organisationsstrategien 231
4.4. Hierarchien mit mehr als zwei Ebenen 232
5. Formen der Komplexittsreduktion 232
5.1. Vereinfachung bei der Darstellung der Organisationsalternativen 232
5.2. Vereinfachung bei der Darstellung der Umweltzustnde 233
5.3. Vereinfachung bei der Ermittlung und Darstellung der Ergebnisse 234
5.4. Vereinfachung bei der Formulierung der Zielfunktion 234
XIV. Kriterien fr vereinfachte organisatorische Strukturierungskalkle: Die Kompatibilittseigenschaften 237
1. Problemstellung 237
2. Anforderungskompatibilitt und Anreizkompatibilitt als Kriterien fr die Beurteilung organisatorischer Manahmen 237
2.1. Darstellung 237
2.2. Die Anwendungsproblematik 240
3. Anforderungen dispositiver Aufgaben 242
3.1. Kriterien zur Operationalisierung: Strukturiertheit, Variabilitt und Umfang 242
3.2. "Strukturiertheit" einer Aufgabe 243
3.3. "Variabilitt" einer Aufgabe 247
3.4. "Umfang" einer Aufgabe 249
3.5. "hnlichkeit" von Aufgaben 250
4. Eigenschaften der Aufgabentrger 251
5. Informations- und Kalklkompatibilitt als Teilaspekte der dispositiven Anforderungskompatibilitt 253
6. Kompatibilittskriterien und organisatorische Gestaltung 256
6.1. Die Kompatibilittseigenschaften als Zielkomponenten organisatorischer Manahmen 256
6.2. Aspekte der Beurteilung der Informations-, der Kalkl-, und der Anreizkompatibilitt 259
6.2.1. Informationskompatibilitt 259
6.2.2. Kalklkompatibilitt 260
6.2.3. Anreizkompatibilitt 261
6.3. Zur Erfassung zustzlicher Effizienzkriterien 262
XV. Die Verbesserung von Kompatibilittseigenschaften: Mglichkeiten und Konsequenzen 265
1. Problemstellung 265
2. Informationskompatibilitt 266
2.1. Manahmen zur Verbesserung der Informationskompatibilitt: Ein berblick 266
2.2. Erhhung der Bestnde an verfgbaren Ressourcen 267
2.2.1. Konzept 267
2.2.2. Beispiele 268
2.2.3. Kosten 269
2.3. Vergrerung der Ressourcenautonomie 269
2.3.1 Konzept 269
2.3.2. Beispiel 270
2.3.3. Kosten 270
2.4. Bndelung von Aktivitten mit jeweils hnlichem Informationsbedarf 271
2.4.1. Konzept 271
2.4.2. Beispiel 272
2.4.3. Kosten 272
2.5. Variation des Aktivittenfeldes der Unternehmung 272
2.6. Verbesserung des hierarchischen Informationssystems 274
2.7. Verbesserung der lateralen Kommunikationsmglichkeiten 275
3. Kalklkompatibilitt 275
4. Anreizkompatibilitt 276
TEIL G: ORGANISATORISCHE STRUKTURIERUNG IM LICHTE DER KOMPATIBILITTSKRITERIEN
XVI. Die Abteilungsbildung: Ein Instrument zur Verbesserung von Kompatibilittseigenschaften 280
1. Problemstellung 280
2. Zweck und Konsequenzen der Abteilungsbildung 281
2.1. Abteilungsbildung im Einliniensystem 281
2.1.1. Grenzen der einstufigen Hierarchie 281
2.1.2. Abteilungsbildung als Ausweg 282
2.2. Abteilungsbildung im Stabliniensystem 282
2.2.1. Grenzen der einstufigen Hierarchie 282
2.2.2. Abteilungsbildung als Ausweg 283
2.3. Weitere Konsequenzen der Abteilungsbildung 285
2.3.1. Abteilungsbildung und Koordinationsproblematik 285
2.3.2. Abteilungsbildung und Anreizkompatibilitt 286
2.3.3. Abteilungsbildung und Organisationsentscheidungen 286
3. Beurteilungsgesichtspunkte der Abteilungsgliederung und der Aufgabenzuordnung 287
4. Grundstrukturen: Funktionale und divisionale Organisation 289
4.1. Charakteristik der funktionalen Organisation 289
4.2. Charakteristik der divisionalen Organisation 290
4.3. Erfolgsverantwortung bei funktionaler Organisation mit Matrixstruktur 293
4.4. Ein Beispiel zur Demonstration von Vorteilen der divisionalen Organisationsstruktur 297
XVII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Allgemeine Strukturberlegungen 301
1. Problemstellung 301
2. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilitt 301
2.1. Objektaufgaben 301
2.1.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 301
2.1.2. Anreizkompatibilitt 303
2.2. Organisationsaufgaben 304
2.2.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 304
2.2.2. Anreizkompatibilitt 305
2.3. Kommunikationsaufgaben 305
2.3.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 305
2.3.2. Anreizkompatibilitt 308
2.4. Zusammenfassender berblick 308
3. Hohe Strukturiertheit und hohe Variabilitt 308
3.1. Objektaufgaben 308
3.1.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 308
3.1.2. Anreizkompatibilitt 309
3.2. Organisationsaufgaben 310
3.2.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 310
3.2.2. Anreizkompatibilitt 311
3.3. Kommunikationsaufgaben 312
3.3.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 312
3.3.2. Anreizkompatibilitt 312
3.4. Zusammenfassender berblick 313
4. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilitt 315
4.1. Objektaufgaben 315
4.1.1. Informations- und Kalklkompatibilitt 315
4.1.2. Anreizkompatibilitt 316
4.2. Organisations- und Kommunikationsaufgaben 316
4.3. Zusammenfassender berblick 316
XVIII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Spezifische Probleme der Strukturierung des Beschaffungs-, des Absatz- und des Produktionsbereichs 319
1. Problemstellung 319
2. Beschaffung 319
2.1. Aufgaben 319
2.2. Zur Charakteristik des Beschaffungsmarktes 320
2.3. Grundformen der Strukturierung des Einkaufsbereichs 321
2.4. Die Strukturierung des Einkaufsbereichs als Entscheidungsproblem 322
2.4.1. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilitt 322
2.4.2. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilitt 324
2.4.3. Zentrale vs. dezentrale Beschaffung bei Spartenorganisation 327
3. Absatz 330
3.1. Aufgaben 330
3.2. Zur Charakteristik des Absatzmarktes 331
3.3. Grundformen der Strukturierung des Absatzbereichs 332
3.4. Die Strukturierung des Absatzbereichs als Entscheidungsproblem 338
3.4.1. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilitt 338
3.4.2. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilitt 338
3.4.3. Zentraler vs. dezentraler Absatz bei Spartenorganisation 342
4. Produktion 343
4.1. Aufgaben 343
4.2. Charakteristik der Fertigungstechnologie 343
4.2.1. Werkstattfertigung 343
4.2.2. Reihen- und Fliefertigung 344
4.2.3. Kontinuierliche Prozefertigung 344
4.2.4. Vor- und Nachteile der verschiedenen Fertigungsverfahren 345
4.2.5. Fertigungsverfahren und Produktionsprogramm 345
4.2.6. Fertigungstechnologie und Organisation 346
4.3. Die Strukturierung des Fertigungsbereichs als Entscheidungsproblem 346
4.3.1. Geringe Variabilitt 346
4.3.2. Hohe Variabilitt 350
4.3.3. Zentrale vs. dezentrale Produktion bei Spartenorganisation 352
TEIL H: DIE STEUERUNG KONKRETER (OBJEKT-) ENTSCHEIDUNGSPROZESSE
XIX. Zielvorgabe bei Delegation von Entscheidungen: Die Grenzen der Operationalitt und der Kompatibilitt 355
1. Problemstellung 355
2. Anforderungen an die Zielvorgabe 356
2.1. Die Bedingung der Kompatibilitt 356
2.2. Die Bedingung der Operationalitt 356
3. Delegation an einen Entscheidungstrger 358
3.1. Die betrachtete Situation 358
3.2. Zielvorgabe bei Sicherheit 358
3.2.1. Eine Zielgre 358
3.2.2. Mehrere Zielgren 359
3.2.3. Vorauswahl durch den Entscheidungstrger und (Letzt-) Entscheidung durch die Instanz 360
3.3. Zielvorgabe in Risikosituationen (bei subjektiver Nutzenmaximierung) 362
3.3.1. Kompatibilitt der Zielvorgabe 362
3.3.2. Operationalitt der Zielvorgabe im Widerspruch zum Zweck der Delegation 362
3.3.3. Vorauswahl durch den Entscheidungstrger und (Letzt-) Entscheidung durch die Instanz 366
4. Delegation an mehrere Entscheidungstrger 367
4.1. Die betrachtete Situation 367
4.2. Zielvorgabe bei Sicherheit 367
4.3. Zielvorgabe in Risikosituationen (bei subjektiver Nutzenmaximierung) 368
4.3.1. Die Problematik 368
4.3.2. Risikoneutralitt 368
*4.3.3. Nichtrisikoneutralitt 369
5. Zielvorgabe und Kapitalmarkt 375
5.1. State Preference-Ansatz (SPA) als theoreitsche Grundlage 375
5.2. Capital Asset Pricing Model (CAPM) als theoretische Grundlage 378
5.2.1. Bewertung auf Grund von risikoangepaten Zinsstzen 378
5.2.2. Bewertung auf Grund von Sicherheitsquivalenten 381
XX. Koordination kurzfristiger Entscheidungen:Pretiale Lenkung des innerbetrieblichen Gter- und Leistungsaustausches 385
1. Problemstellung 385
2. Lenkpreise in einfachen Problemsituationen: Graphische Darstellung 387
2.1. Eine anbietende und eine nachfragende Abteilung 387
2.1.1. Kein externer Markt fr das Zwischenprodukt 387
2.1.2. Externer Markt fr das Zwischenprodukt 393
2.2. Mehrere anbietende und nachfragende Abteilungen 397
2.3. Mehrstufiger Produktionsproze fr das Zwischenprodukt 397
*3. Komplexere Problemsituationen: Preistheorem und pretiale Lenkung 399
3.1. Die betrachtete Situation 399
3.2. Eigenschaften der optimalen Lsung 400
3.3. Zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms mit Hilfe von Verrechnungspreisen 401
3.4. Die Problematik der Ermittlung der Verrechnungspreise 402
4. Grundprobleme der pretialen Lenkung 403
4.1. Bestimmung der Verrechnungspreise 403
4.2. Existenz von Verrechnungspreisen 404
4.3. Nachteilige Beeinflussung der Verrechnungspreise durch die Abteilungen 405
4.3.1. Tuschung 405
4.3.2. Fehlentscheidungen 406
4.4. Pretiale Lenkung und Problematik der Zurechnung von Fixkosen 409
4.4.1. Keine externen Mrkte fr die Zwischenprodukte 409
4.4.2. Externe Mrkte fr die Zwischenprodukte 411
4.5. Pretiale Lenkung, Erfolgsbeteiligung und Erfolgskontrolle 412
5. Zur Bedeutung der pretialen Lenkung 412
XXI. Koordination langfristiger Entscheidungen: Zentrale vs. dezentrale Steuerung des Kapitaleinsatzes 415
1. Problemstellung 415
2. Das Spannungsfeld zwischen Delegation und Koordination 416
2.1. Teilaufgaben im Investitionsentscheidungsproze 416
2.2. Entscheidungssysteme 418
2.3. Grundprobleme der Entscheidungssteuerung 419
2.3.1. Zentrales Entscheidungssystem 419
2.3.2. Dezentrales Entscheidungssystem 420
3. Investitionstheoretische Grundlagen 422
3.1. Grundannahmen 422
3.2. Investitionsentscheidungen bei sicheren Erwartungen 422
3.2.1. Vollkommener Kapitalmarkt 422
3.2.2. Unvollkommener Kapitalmarkt 423
3.3. Investitionsentscheidungen bei Risiko 427
3.3.1. Risikoneutralitt 427
3.3.2. Risikoaversion 428
4. Informations- und Entscheidungsprozesse bei unabhngigen Geschftsbereichen 429
4.1. Sichere Erwartungen 429
4.1.1. Vollkommener Kapitalmarkt 429
4.1.2. Unvollkommener Kapitalmarkt 430
4.2. Unsichere Erwartungen und Risikoneutralitt 435
4.2.1. Zweck der Delegation 435
4.2.2. Gegebene Informationsmengen 436
4.2.3. Variable Informationsmengen 441
4.3. Unsichere Erwartungen und Risikoaversion 442
4.3.1. Koordination und subjektive Nutzenmaximierung 442
4.3.2. Koordination und Marktwertmaximierung 443
5. Informations- und Entscheidungsprozesse bei abhngigen Geschftsbereichen 448
5.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 448
5.2. Die Koordinationsproblematik 449
5.3. Koordination bei einseitiger Abhngigkeit 450
5.3.1. Problematik der Sukzessivplanung 450
5.3.2. Mitwirkung der Zentrale 450
5.4. Koordination bei gegenseitiger Abhngigkeit 451
TEIL I: ANREIZ UND KONTROLLE
XXII. Die Kontrolle von Objektentscheidungen: Mglichkeiten und Grenzen 455
1. Problemstellung 455
2. Zweck und Formen der Kontrolle 456
2.1. Ursachen fr Fehlentscheidungen 456
2.2. Kontrolle als Instrument der Informationsbeschaffung fr Organisationsentscheidungen 457
2.3. Nutzenkomponenten der Kontrolle 459
2.4. Grundformen der Kontrolle 460
3. Kontrolle expliziter Verhaltensnormen 462
3.1. Grundproblematik 462
3.2. Operative Ttigkeiten (Arbeitsverrichtungen) 462
3.2.1. Typen expliziter Verhaltensnormen 462
3.2.2. Verfahrenskontrolle 463
3.2.3. Ergebniskontrolle 463
3.3. Dispositive Ttigkeiten 465
4. Kontrolle impliziter Verhaltensnormen im Einperioden-Fall 466
4.1. Grundprobleme 466
4.2. Die betrachtete Entscheidungssituation 467
4.3. Erfolgskontrolle: Gewinnorientierter Soll-Ist-Vergleich 468
4.3.1. Problemstellung 468
4.3.2. Soll-Ist-Vergleich bei einmaliger Entscheidung 469
4.3.3. Soll-Ist-Vergleich bei mehrmaligen Entscheidungen 475
4.4. Planungskontrolle 476
4.4.1. Grnde fr eine Planungskontrolle 476
4.4.2. Kontrolle bei hinreichendem Sachverstand der Instanz 477
4.4.3. Kontrolle bei unzureichendem Sachverstand der Instanz 483
5. Kontrolle impliziter Verhaltensnormen im Mehrperioden-Fall 483
5.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 484
5.2. Planungskontrolle 485
5.3. Erfolgskontrolle 487
5.3.1. Grundprobleme und Grundannahmen 487
5.3.2. Zur Aussagekraft des Erfolges bei Gefahr eines schlechten Wahrscheinlichkeitsurteils als Basis der Ertragswerte 488
5.3.3. Zur Aussagekraft des Erfolges bei gutem Wahrscheinlichkeitsurteil als Basis der Ertragswerte 490
6. Die kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) 490
6.1. Einfhrung und Grundannahmen 490
6.2. Die KER nach dem Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis 491
6.3. Beurteilung des Informationswertes der KER 492
6.4. Indikatoren fr die langfristige Gewinnerzielung 493
XXIII. Positive Leistungsanreize: Grundprobleme und Lsungswege 497
1. Problemstellung 497
2. Bedeutung und potentielle Auswirkungen von Leistungsanreizen 498
2.1. Zweck positiver Anreize 498
2.2. Zur mglichen Wirkungslosigkeit eines Anreizsystems 499
2.3. Zur Gefahr von Fehlentscheidungen 500
2.4. Zusammenwirken von Anreiz und Kontrolle 501
3. Extrinsische und intrinsische Anreize 502
3.1. berblick 502
3.2. Intrinsische Anreize 503
3.3. Extrinsische Anreize 504
4. Basiselemente eines Belohnungssystems 505
4.1. berblick 505
4.2. Arten der Belohnungen 506
4.3. Bemessungsgrundlagen 507
4.3.1. Die Problematik des Inputs des Entscheidungsprozesses als primre Bemessungsgrundlage 507
4.3.2. Der Output (das Ergebnis) des Entscheidungsprozesses als primre Bemessungsgrundlage 508
4.4. Die Gestalt der Belohnungsfunktion 508
5. Beurteilungskriterien fr Belohnungssysteme 509
5.1. Intersubjektive berprfbarkeit 509
5.2. Anreizkompatibilitt 510
5.3. Pareto-effiziente Risikoteilung 510
5.4. Effizienz 511
6. Erfolgsorientierte Prmien: Grundidee und Grenzen 512
6.1. Gesamterfolg vs. Erfolgsbeitrag als Bemessungsgrundlage 512
6.2. Die Problematik der Erfolgszurechnung 514
6.2.1. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Erfolgsverbund 514
6.2.2. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Restriktionsverbund 515
6.2.3. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Unsicherheit ber die Auswirkungen von Ttigkeiten 516
6.2.4. Grenzen der Erfolgszurechnung auf die Unternehmensleitung und nachgeordnete Mitarbeiter 517
6.3. Partielle Erfolgszurechnung als Hilfskonzept 517
7. Die Wahl von Bemessungsgrundlagen als Entscheidungsproblem 519
7.1. Explizite Verhaltensnormen 519
7.1.1. Zur Problematik von Erfolgsprmien 519
7.1.2. Kriterien zur Messung der Gte" und des Umfanges" der Aufgabenerfllung 520
7.1.3. Anforderungen an Bemessungsgrundlagen 520
7.2. Implizite Verhaltensnormen 521
7.2.1. Prmien fr die Unternehmensleitung 521
7.2.2. Prmien fr Spartenleiter 522
XXIV. Grundzge der konomischen Agency-Theorie: (Grenzen der) Ermittlung einer optimalen Belohnungsfunktion und Bedingung der Anreizkompatibilitt 525
1. Problemstellung 525
2. Allgemeine Darstellung 526
2.1. Das Grundmodell der konomischen Agency-Theorie 526
2.1.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 526
2.1.2. Implikationen 528
2.1.3. Das Optimierungskalkl 530
2.2. Erweiterungen des Grundmodells 531
2.2.1. Der Arbeitseinsatz des Entscheidungstrgers ist von seinen privaten" Informationen abhngig 531
2.2.2. Bindung der Belohnung (auch) an Kontrollindikatoren 532
2.2.3. Kommunikation zwischen Entscheidungstrger und Instanz 533
3. Allgemeine Bedeutung der Risikoeinstellungen fr die Steuerung des Aktivittsniveaus 533
3.1. Die Entscheidungssituation 533
3.2. Beide Parteien sind risikoneutral 537
3.2.1. Das Aktivittsniveau in Abhngigkeit von den Parametern f und F 537
3.2.2. Charakteristik des Optimums 539
3.2.3. Praktische Beispiele fr Belohnungsfunktionen mit einem Prmiensatz von f = 1 540
3.3. Risikoaversion des Entscheidungstrgers 542
3.3.1. Analyse des Sicherheitsquivalents der Belohnung 542
3.3.2. Das Aktivittsniveau in Abhngigkeit von den Parametern f und F 543
3.3.3. Charakteristik des Optimums 545
3.4. Risikoaversion der Instanz 549
4. Analyse der Eigenschaften optimaler Belohnungssysteme zur Steuerung des Aktivitsniveaus 551
4.1. Konkretisierung der Entscheidungssituation 551
4.2. Aktivittsniveau und Erfolg als Bemessungsgrundlagen 552
4.2.1. Das Optimierungskalkl 552
4.2.2. Die pareto-effiziente Risikoteilung bei beliebigem I* 553
4.2.3. Das optimale Aktivitsniveau 554
4.3. Der Erfolg als ausschlieliche Bemessungsgrundlage 555
4.3.1. Die Problematik 555
4.3.2. Das Optimierungsprogramm 555
4.3.3. Ermittlung der optimalen (f, F)-Konstellation 556
4.3.4. Die Abhngigkeit des optimalen Fixums vom optimalen Prmiensatz 557
4.3.5. Die Hhe des optimalen Prmiensatzes 558
4.3.6. Der Einflu der fehlenden Kontrollierbarkeit des Aktivittsniveaus auf den Erwartungnutzen von Entscheidungstrger und Instanz 560
4.4. Aktivittsindikator und Erfolg als Bemessungsgrundlagen 562
4.4.1. Die Problematik 562
4.4.2. Die betrachtete Entscheidungssituation 562
4.4.3. Die Bestimmung der optimalen (fG, fM,F)-Konstellation 563
4.4.4. Die Hhe der optimalen Prmienstze 566
4.4.5. Zur Gefahr einer ineffizienten Aktivittsstruktur 568
5. Delegation von Entscheidungen 570
5.1. Charakteristik des Anreizproblems 570
5.2. Grenzen der Ermittlung eines optimalen Belohnungssystems 571
6. Entscheidungssteuerung und Bedingung der Anreizkompatibilitt 573
7. Zur Gestalt anreizkompatibler und nichtanreizkompatibler Prmienfunktionen 575
7.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 575
7.2. Grundlagen 575
7.2.1. Bedingungen der Anreizkompatibilitt 575
7.2.2. Vom Erfolgserwartungswert abhngige Prmien:Gefahr der Manipulation 576
7.2.3. Erfolgsabhngige Prmien: Notwendigkeit der Bercksichtigung individueller Nutzenfunktionen 576
7.3. Anreizkompatible und nichtanreizkompatible Prmienfunktionen bei Risikoneutralitt des Entscheidungstrgers 577
7.3.1. Anreizkompatible (lineare) Prmienfunktionen 577
7.3.2. Zur Problematik nichtlinearer Prmienfunktionen: Vorgabe eines Sollgewinns 578
7.4. Anreizkompatible und nichtanreizkompatible Prmienfunktionen bei Nichtrisikoneutralitt des Entscheidungstrgers 579
7.4.1. Die Problematik linearer Prmienfunktionen 579
7.4.2. Zur Gestalt anreizkompatibler Prmienfunktionen 581
7.4.2.1. Die Problematik zweiwertiger Anreizsysteme 581
XXV. Erfolgsorientierte Prmiensysteme fr den Mehrperiodenfall: Analyse ihrer Anreizkompatibilitt 583
1. Problemstellung 583
2. Grundlagen 584
2.1. Grundannahmen 584
2.2. Bedingungen fr das Prmiensystem 586
3. Analyse von Bemessungsgrundlagen 587
3.1. Barwert der Ausschttungen 587
3.2. konomischer Gewinn nach Zinsen 588
3.3. Ausschttung bzw. berschu des Leistungsbereichs 590
3.4. Aktienrechtlicher Jahresberschu 593
3.4.1. Allgemeine Problematik 593
3.4.2. Zur Gefahr von Fehlentscheidungen bei Realinvestitionen 594
3.5. Kapitalwerte der Projekte 596
3.6. Residualgewinn 597
3.6.1. Allgemeine Beurteilung 597
3.6.2. Der Barwert der Residualgewinne im Vergleich zum Kapitalwert 600
3.7. Retum an Investment (ROI) 603
3.7.1. ROI-Kennziffer ohne Bercksichtigung kalkulatorischer Zinsen 603
3.7.2. ROI-Kennziffer auf der Basis des Residualgewinns 605
3.7.3. Allgemeine Beurteilung 606
3.8. Sollvorgabe bei gewinnabhngiger Prmie 606
3.8.1. Kein Vortrag negativer Soll-Abweichungen 606
3.8.2. Vortrag negativer Soll-Abweichungen 608
3.8.3. Partizipative Festlegung des Sollgewinns 610
3.9. Fazit 611
4. Erfolgsbeteiligung bei unterschiedlichen Zeitprferenzen 612
4.1. Unterinvestitionsproblem bei berschubeteiligung 612
4.2. Beteiligung am Residualgewinn 614
5. Anreizprobleme bei Risikoaversion und gegebener Risikoklasse 616
5.1. Unterinvestitionsproblem bei berschubeteiligung 616
5.2. Beteiligung am Residualgewinn 618
5.3. Anreizkompatible, im Zeitablauf steigende Prmienstze 620
6. Die Problematik der Auswahl einer Bemessungsgrundlage fr verschiedene Kategorien von Entscheidungstrgem 620
6.1. Unternehmensbezogene Erfolgsgren 620
6.2. Bereichsbezogene Erfolgsgren 622
6.3. Prmiensysteme auf der Basis von Wertgeneratoren 623
TEIL K: ORGANISATION ALS PROZESS
XXVI. Organisation als Proze: Die Koordination, Durchsetzung und Kontrolle von Organisationsentscheidungen 625
1. Problemstellung 625
2. Organisationsplanung 626
2.1. Die Koordination von Organisationsentscheidungen als Gegenstand der Organisationsplanung 626
2.2. Organisationsplanung und organisatorische nderungen 626
2.3. Komplexittsreduktion bei der Organisationsplanung 628
3. Durchsetzung von Organisationsentscheidungen 629
4. Kontrolle von Organisationsentscheidungen 631
4.1. berblick 631
4.2. Eigenkontrolle in einer einstufigen Hierarchie 632
4.3. Eigen- und Fremdkontrolle in einer zweistufigen Hierarchie 633
5. Interne Organisation vs. externe Organisation als Entscheidungsproblem 636
5.1. Entscheidungsrelevante Sachverhalte 636
5.2. Schwer definierbare Gter und Leistungen: Die Tendenz zur Eigenerstellung 636
5.3. Leicht definierbare Gter und Leistungen 637
5.3.1. Standardgter und -leistungen: Die Tendenz zum Fremdbezug 637
5.3.2. Unternehmensspezifische Gter und Leistungen: Die Tendenz zur Eigenerstellung bei hoher Variabilitt und Ungewiheit 638
Literaturverzeichnis 641
Sachverzeichnis 665
END
